Когда меня спрашивают, зачем компании вообще учить менеджеров импров-упражнениям, я обычно не лезу в теорию, а рассказываю на примере.
Ты всегда должен поддерживать партнера. На сцене это значит: что бы партнёр ни предложил, ты берёшь это и двигаешь сцену дальше, а не обесцениваешь. Звучит как красивая метафора , но по факту работает буквально. Сотрудник приходит с сырой идеей или с проблемой и то, как руководитель реагирует в первые десять секунд, решает, придёт ли этот человек в следующий раз вообще. "Это не сработает" и разговор закрыт. "И что тогда, если мы это сделаем?" и появляется пространство для творчества
Это про то, что компании реально теряют деньги на закрытых разговорах: на людях, которые перестали предлагать, потому что их предложения раз за разом обесценивали. У нас в MIC на занятиях это видно за один вечер: люди, которые в начале зажаты и молчат, к концу сами тянут руку с идеями, просто потому что их ни разу не "заблокировали".
Второе — устойчивость, когда план летит к чёрту. На сцене такое происходит постоянно: партнёр не подхватил идею, сцена провисла, зал молчит. Остановиться и извиниться нельзя, ты работаешь с тем, что есть прямо сейчас. У менеджера та же история регулярно: дедлайн сорвался, гипотеза не взлетела, клиент передумал в последний момент. И разница между командой, которая в этот момент паникует, и командой, которая спрашивает "окей, что делаем из этой точки" сказывается на результате.
Третье — слушать импульс, а не только слова. На сцене партнёр редко говорит прямо, чего хочет. Это считывается по паузам, по тому, куда он аккуратно подталкивает историю. В управленческом разговоре ровно то же самое: сотрудник почти никогда не скажет прямым текстом "мне нужно признание" или "я выгораю" .Это упаковано в жалобу на процесс или вопрос не по теме. Менеджер, который натренирован слышать подтекст, ловит это раньше, чем оно превращается в заявление на увольнение.
На практике для компании это выглядит просто: меньше людей молчат на созвонах, команда быстрее приходит в себя после провалов, а руководители перестают узнавать о проблемах последними.
Ты всегда должен поддерживать партнера. На сцене это значит: что бы партнёр ни предложил, ты берёшь это и двигаешь сцену дальше, а не обесцениваешь. Звучит как красивая метафора , но по факту работает буквально. Сотрудник приходит с сырой идеей или с проблемой и то, как руководитель реагирует в первые десять секунд, решает, придёт ли этот человек в следующий раз вообще. "Это не сработает" и разговор закрыт. "И что тогда, если мы это сделаем?" и появляется пространство для творчества
Это про то, что компании реально теряют деньги на закрытых разговорах: на людях, которые перестали предлагать, потому что их предложения раз за разом обесценивали. У нас в MIC на занятиях это видно за один вечер: люди, которые в начале зажаты и молчат, к концу сами тянут руку с идеями, просто потому что их ни разу не "заблокировали".
Второе — устойчивость, когда план летит к чёрту. На сцене такое происходит постоянно: партнёр не подхватил идею, сцена провисла, зал молчит. Остановиться и извиниться нельзя, ты работаешь с тем, что есть прямо сейчас. У менеджера та же история регулярно: дедлайн сорвался, гипотеза не взлетела, клиент передумал в последний момент. И разница между командой, которая в этот момент паникует, и командой, которая спрашивает "окей, что делаем из этой точки" сказывается на результате.
Третье — слушать импульс, а не только слова. На сцене партнёр редко говорит прямо, чего хочет. Это считывается по паузам, по тому, куда он аккуратно подталкивает историю. В управленческом разговоре ровно то же самое: сотрудник почти никогда не скажет прямым текстом "мне нужно признание" или "я выгораю" .Это упаковано в жалобу на процесс или вопрос не по теме. Менеджер, который натренирован слышать подтекст, ловит это раньше, чем оно превращается в заявление на увольнение.
На практике для компании это выглядит просто: меньше людей молчат на созвонах, команда быстрее приходит в себя после провалов, а руководители перестают узнавать о проблемах последними.
